「楊健民﹐慢慢跑～～～！」
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轉貼︰台灣製造業的美麗與哀愁
菁英論壇－科技人省思科技事
台灣製造業的美麗與哀愁
台灣製造業已不單是一個行業，台灣製造業是一種優勢的製造文化，一種生活型態。製造業的本質是瑣碎、細緻、謹慎、耐煩；也因為是一種文化，所以不會被輕易取代。台灣製造業的精神是：「拼擠榨趕」。業績是拼出來的，利潤是擠出來的，績效是榨出來的，產品是趕出來的。台灣製造業員工過的是「煎煮炒炸」的命運，就是拼搏、彈性、短視、悲情。
我常常不是用產業的觀點來看製造業，因為製造業是一種文化、生活型態，我曾有一個客戶，改換跑道到另一個產業去，他到那個產業之後，還是回到台灣來找人幫他生產，因為他在全球其他地方找不到像台灣一樣的代工製造資源，這樣一個優勢強勢的製造業，應當非常風光才對呀！
台灣製造業已是一種文化 「拼擠榨趕」的精神+「煎煮炒炸」的生活
但事實卻不然，我們每天都要擔心小細節會不會出錯、每天都在想有沒有幾分幾釐的降價空間，我們有千億元的營收規模，但我們的主管每天都在想還能不能再降個1分、2分，製造業無法讓你大開大闔，也不是很羅曼蒂克，更不是讓你覺得江山如此多嬌、引英雄競折腰去逐鹿中原的產業，它只是一個幕後的產業，沒有明星、才子、佳人，而是很瑣碎、細緻、要能耐煩。
很多人會擔心，台灣製造業很多都跑到大陸去，我們會不會很快被取代，我認為，除非我們要放棄，否則不是那麼輕易就被取代，因為製造業是一種文化、生活型態，要有安靜的心，要能耐煩，要有很謹慎、很細心的管理階層才能做得起來。
如果有其他公司想要投入製造業型態的產業，像是大陸要做半導體廠，就要來台灣挖人，就像是中國古時候官場上存在的「紹興師爺」一樣，哪一個一發表出任成為哪個縣官，就要到紹興找個師爺，好幫他掌管錢糧刑名一樣，哪一個國家想搞製造，就是要來台灣尋覓製造業人才，找一個紹興師爺。
製造業是一種文化，不是典章制度，典章制度還可以模仿抄襲，但如果是文化、是生活型態，那就沒辦法抄襲。那麼製造業的文化是什麼？我歸納出來就是拼、擠、榨、趕。我們過的日子是，若拿到訂單就是100億，沒有就是0，在100億與0之間，你要不要去拼？所有的業績都是拼出來的。業界流傳一個笑話，有一家台灣大廠的老闆為了爭取訂單，想盡辦法去探聽到大客戶來台灣的班機時間，親自到機場去迎接他，但一到機場，發現跟著大客戶一起下飛機走出來的，卻是對手公司的董事長！業績就是這樣拼出來的，就是這樣競爭出來的，無所不用其極。在100億元與0之間，你還會去顧慮到倫理？會不會無所不用其極討好客戶呢？會不會有第二攤呢？
我們的利潤都是擠出來的，大家都知道價格下降很快，我隨便舉個例子，1年前LCD面板1.5吋的報價接近5美元，昨天已經變成2.5美元，我們的利潤就是這樣掉法的，那個速度真的就是叫跳樓，不會慢慢下降的，在這種狀況下要如何創造利潤呢？你就只有去擠，我們的績效也都是趕出來、榨出來的，我如果在晚上7點就離開辦公室，就會覺得有罪惡感，就覺得對不起太太、對不起父母、對不起國家社會、對不起所有人，怎麼可以這麼早下班？我們的績效就是這樣被榨出來的。我們的產品也都是趕出來的，常常是一邊除錯，另一邊已經在生產線上生產，這是我們整個製造業的精神，就是在拼擠榨趕下形成的製造業文化。
在這種狀況下，我們每天過得是什麼日子呢？是「煎煮炒炸」的日子，每天都在拼搏，每天都有上戰場的感覺，上個月為了趕出貨，我們才拼得半死，分班二十四小時趕趕趕，兩岸三地每天電話都打個不停。我有一個業務主管告訴我，他有一天接到客戶20通以上的電話來催貨的記錄，每天都像上戰場一樣，我們是非常有彈性的，客戶要什麼，我們通通給，為的就是要有單子，拿到單子之後，再來想辦法，我們就自己盡全力彈性調整來滿足客戶的需求。
台灣人的英文名字 製造業最高境界的彈性展現
我在製造業裏面很多年，我感覺到台灣製造業最高境界的彈性顯現，就是台灣製造業中每個重要的人物都有個英文名字，我叫David，你知道施振榮先生叫Stan、Terry郭就是郭台銘先生、林百里先生叫Barry、緯創的林憲銘先生叫Simon、光寶的宋董叫Raymond，華宇的李森田先生就叫Stephen，我常常有個疑問，為什麼我們會是這樣子？你有沒有聽過日本Sony的社長叫Frank？他一定是一個日本名字，你有沒聽過韓國三星的社長叫David？有沒有聽過印度人取一個什麼奇怪的英文名字？一定是叫Rahul什麼的，甚至連大陸企業也是如此，你有沒聽過大陸企業的領導人出來會自己報上英文名字的，很少見到吧！
但為什麼獨獨台灣製造業，每個人都有一個英文名字。我有一個很重要的幹部，他姓陳，英文名字叫Bill，有天我的一個親戚告訴我，他認識一個陳某某在我們公司工作，我想了很久，不知道他是誰，直到告訴我他的英文名字，我才恍然大悟，喔！是Bill啊！
為什麼我們會有這樣的企業文化，這就是終極高度彈性的顯現，讓我們的客戶容易稱呼、很容易記得我們，用盡一切方法，用盡一切的彈性，甚至改變自己的名字，就是要讓你的客戶認識你，讓你的客戶與你產生很好的互動，然後願意給你單子。在這樣的情況下，我們又怎能看得很長遠呢？我們一定是短視的，我們不可能規畫3年後的事情，我們通常擔心的是下個月、或下一季的訂單，或者在3個季度之後的設計產品是否符合客戶的需求。
我們與客戶的關係是不對稱的，客戶下單，然後我們一堆人一起競爭訂單，這就是不平衡的關係。因為這樣不平衡的關係，我們的員工過的日子是很悲情的，被客戶罵個30分鐘是常有的事情，是我們整個製造業每天都在發生的事情。
而在這樣的情況下，我們到底成就了什麼東西？我們贏得了青樓薄倖名，也失去了不少。
我們形成了一個很大的產業，徐志摩說的，數大便是美。我們形成了一個全球舉足輕重的產業。但是，我們為什麼要這樣互相競爭呢？你降個1塊美元、他降個2塊美元，就是這樣一直降下來，現實面就是這樣。我曾經突發奇想，既然台灣NB具有全球舉足輕重的地位，我們何不來組一個NB合作社，像是產油國組成的OPEC一樣來決定價格，誰敢不乖，我們就不出貨給他們、或是提高價錢。台灣NB產業就具有這樣舉足輕重的地位，為什麼我們不這樣做？為什麼我們不能成立一個像青果合作社一樣的組織，可以控制價格、控制市場？台灣NB佔全球90%，真的是舉足輕重，如果我們不出貨，就可能造成全球恐慌，NB是一個例子，手機也是。我們所生產的手機，每天要出貨到82個國家、2,000個據點，如果我們一天不出貨，那邊馬上就會出狀況，這就叫全球舉足輕重。我們今天的製造業就已具有全球舉足輕重的能力了。
製造如種田！ 海島型經濟的台灣能一直做下去嗎？
但是，製造業的悲哀是，製造有如種田。以前台灣是以農業養工業，再用工業扶持農業，走了30多年，卻發現製造業還是在種田，因為製造業與土地息息相關、很難搬遷的，在大陸的工廠面積動輒幾平方公里，你搬得動嗎？做了30年才發現製造就跟種田一樣，與土地是息息相關的，沒辦法輕易移動的，需要一拖拉庫的人才能做，沒有人你根本做不起來。我們到大陸去，那麼多的生產，剛剛提到，我們要動用3,000~到5,000萬的人，難道只是因為工資便宜嗎？不是，而是我們在台灣找不到人力，難道要進口那麼多人力來台灣做嗎？如果我們還是維持3,000萬員工的需求，那恐怕每一個人都要到線上去做作業員，才有辦法維持這樣一個代工製造的產業。
事實上，以代工製造業的型態來看，是比較適合大陸型地區的產業，因為代工製造業需要很大的地。台灣有一家大型代工廠，他在大陸的某個廠佔地18平方公里、光是員工的伙食一天就要殺1,000頭豬。這樣的產業難道真的有辦法在台灣成長嗎？真的有辦法在台灣做生產嗎？基本上是非常困難的。現在大陸在改變聘僱合同，而且工資不停的上漲，大陸的工資水準可能已經是越南的一倍以上，但我們有辦法離開嗎？其實，製造與種田是差不多，都是守著一畝三分田，蠻安土重遷的。
近年來我們常常討論，我們應不應該西進？都說西進的結果是掏空台灣，使得台灣很多人沒有工作做。但是，我們能夠不去大陸做生產嗎？因為製造業本來就是大陸型的經濟，沒有那塊地、沒有那麼多人就不可能做的，如果在台灣做的話，我們一定要選擇一些不同型式的產業，我想台灣是海島，應該比較適合發展海島型的經濟。
所以，我們今天若只是在乎1、2家廠商或是3、5家廠商，把他1、2個工廠搬到大陸去，就可以掀起軒然大波，在島內這邊談那邊談，就說那1、2家廠商造成失業率提高，我覺得，這是脫離產業的現實，因為台灣要有3,000多萬人，才能把這些產業移回來，事實上這是不可能的。我想，這是我們台灣製造業目前實際的狀況，無關乎立場，無關乎口水。
跳脫兩岸走向真實國際化 15世紀的荷蘭「全球掠奪」思維
那麼，未來我們應該怎麼做呢？不管未來是什麼，政府其實很難指導產業應該要怎麼做，事實上，現在的產業界，他們的人才、資源、國際化都很充足，他們很清楚下一波最好的產品是什麼，我們不需要去幫他、帶領他們，但最重要的是，必須要走出真實的國際化，不要把國際化與西進到大陸混成一談，我們是海島型經濟，光只會擔心到大陸去，是一個思維的墮落，好像自己能經營大陸型經濟一樣，畢竟我們是個海島型經濟的國家，所以我們必須走出去，用國際化的人才，就像那個光碟機讀取頭公司，現在全部都是國際人才。
我希望提醒台灣的產業界與很多年輕人，特別要了解，今天台灣的人才，光跟大陸比好了，我們的人才數量少，更悲哀的是，我們的人才素質也不見得比他們高，我必須提醒大家這一點，大陸的人才是在百分之一裏面選出來的，都是很可觀的。我以前在台大教書的時候有一個助教，他後來出國讀書，之後他到了大陸微軟天才學院當領導，多年之後，我在雜誌上讀到他的訪問稿，他告白說他選擇去大陸，就是因為大陸人才非常多，在大陸可以帶動很多的創新，所以，我想提醒台灣很多人注意的是，其實我們今天台灣的人才是不足的，而且素質不見得是那麼好的。我們必須要有國際化的思維，一定要跳脫兩岸的思維。
我認為台灣應該要開始發展一套「全球掠奪」的思維。我以荷蘭為例，在15世紀到16世紀之交，荷蘭雖然不是一個海島型國家，是自然資源非常有限的北歐小國家，但他們透過稅制的修訂調整，鼓勵到海外去發展，在印尼成立了東印度公司，但東印度公司所有的經濟行為跟荷蘭本土一點關係都沒有，他們從印尼開著船到台灣買鹿皮，再跑到日本賣給日本人，再跑到中國買瓷器，再回到雅加達銷售回整個歐洲市場，整個經濟行為都不是在荷蘭本地，都是在國際海域進行的商業活動，他們的重心不在荷蘭，只是透過稅制法律的鼓勵，讓他們賺了錢還是帶回荷蘭。這是一個國際化的思維。海島型國家沒有市場，缺乏資源，我們應該五湖四海去掠奪才對呀！
所以，我們的產業的成功，為什麼一定要要求企業的營運中心設在台灣？難道所有船都跑到台灣才是最佳途徑嗎？所有的飛機要飛到台灣才是最佳的運送方式嗎？我覺得，應該是我們的人要出去，是要到南美洲或印度或其他地方成立營運中心，我們現在面對的現實是，我們不會是國際的營運中心，我們已喊了這麼多年，讓我們面對這個現實，台灣不一定具備、或說還差一大截，成為亞太甚或全球營運中心的條件。摩托羅拉的營運中心還是設在新加坡，而不是在台灣，現在可能更難，因為可能會跑到大陸去；偉創力這樣的一個公司，他的營運中心也在新加坡，也不在台灣。我們有一些現實面的問題，不是喊喊政治口號就會實現的。
所以，我想拋出一個議題，為什麼我們一定要把國際化活動放在台灣這個島上來發生，為什麼我們不能訓練我們的人到國外去。我們必須要有真的國際化的管理能力。我們曾和Sony Ericsson做生意，我有很深的感觸，Sony Ericsson的總部在英國倫敦，研發中心在瑞典，但管理主管很多都是日本人，這些日本主管的平均身高大概都在160多公分左右，但瑞典人的平均身高可能是185公分，這些日本主管的英文也都還帶著濃濃的日本腔，下午開會偶爾也看到有人打瞌睡，但為什麼他們能夠管理這樣高度國際化的公司呢？我體會到，要做管理，不一定要英文嚇嚇叫才能管理外國公司，這些日本主管多半都有多年國際管理經驗與訓練，在他們之前的工作經歷中，早已在日本以外的國家流浪10年、20年了，上一個工作不是在匈牙利、阿拉巴馬、就是其他不同國家的某些地區，這樣的國際化的管理能力，讓Sony已經不能稱為一個日本公司，而是一個國際公司，Sony已經走過這條路，他已經變成一個國際公司，所以用的人才中，5,000個員工中，恐怕不到100人是日本人，其他全都是歐洲人。
台灣產業繼續往下走，後續的規模一定會再擴大，現在的營收規模5,000億元的，再5年可能是年營收1兆元，如果還是在既有的範圍內，我想經營上一定會愈來愈困難。我們必須要學習國際化的管理，我在我寫的書【嗥嗥蒼狼】裏曾提到另一個經驗，很多年前我在貝爾實驗室工作，當時貝爾實驗室的股價曾經高達80多美元，我就勇敢的回來台灣了，心想有這些股票我後半輩子就不用擔心，可以好好回台灣拼一下。但後來沒想到，貝爾實驗室的股價一路下跌，1年內，我的股票跌掉了99.2%，最後只剩下0.67美元。在悲哀之餘，那時，我突然有一個想法，是不是我們可以湊一點錢去把貝爾實驗室買下來，我想，工研院花了很多資源在發展專利技術，但若買下貝爾實驗室就有很多專利、還有不少諾貝爾獎得主的人才可以用。
擺脫買得起卻管理不了的悲哀 重拾先民勇渡黑水溝的氣魄
把貝爾實驗室買下來真的不行嗎？那時的股價只有0.67美元，只要請郭台銘先生、林百里先生幾個人湊一湊，買他個30%的股權一定不是問題，可是後來想想，買下來之後誰能去管理？因為我們根本沒有能力管理國際級的公司，要很尊重他嗎？他們可是5點就下班了，那你就不要再亂講話喔，還是要跟我們一樣，把這些外國人操到早上5點呢？真的不曉得該怎麼做。我們怎麼去管理國際化公司，因為他們人力資源系統、法律、企業文化等等，都是跟我們不一樣的。我覺得我們應該要有國際化的思維，要有躍馬全球的企圖心，就是要到處去買技術、買公司。我們一定要有國際化管理能力，因為只靠台灣自己的力量慢慢成長，我們是沒有機會的。
剛剛提到海島型經濟，我認為，這麼多年來，台灣人是把自己的本性給壓抑了。事實上，台灣人應該是有海盜性格的遺傳的，都是很掠奪、冒險的，因為我們的祖先早期就是勇渡黑水溝，從唐山來到台灣的；只不過，近100年來，我們可能被馴化了，只知道要循規蹈距，只能線性思考。製造業對我而言，是一個線性產業，成長是線性的，在同一種生意型態下，追求量的成長，一分成長就需要一分人力，連帶著對未來的規模也非常線性，大都在同一種典範下思考。
但事實上，台灣應該要改變思維，不只是要去掠奪，而且是要那裏有資源就要去那裏拿。我最近有機會與日本公司三井接觸，三井在巴西重要產業之一是礦產，他在那邊開礦，但是台灣呢？我們在煤礦開採完之後，就沒有礦業了。但是，難道我們不能到非洲去開採嗎？我們要材料產業，礦業就是很重要的基礎。
所以，我們要有國際化的思維，我們要擴大我們的格局，我最喜歡王陽明先生的一首詩叫「蔽月山房」，我們這個年齡的人小時候大概都學過，詩是這樣寫的，「山近月遠覺月小，便道此山大於月，若人有眼大如天，還見山高月更闊」。今天我們躲在山裏面，看來看去都是樹木，而且你還看不到樹林，你可能只看得到枝幹，也看不到山的蒼鬱，更不要講說若人有眼大如天，才能看得到月亮。所以，我們要擴大我們的格局，才有機會到全球去掠奪，才能發現新的機會。
以日、韓為尺的JKULB產業政策 讓我們再給自己15年！
那麼，到底我們要做什麼才好？對於產業發展政策，我自己發明了一個理論，叫做「JKULB」理論，其實很簡單，就是「日本韓國上下限理論」，日本是上限、韓國是下限。JKULB理論從上限看，日本已做而我們還沒做或沒做好的應值得做，比如Sony的國際化公司模式、全球商社、材料光電技術；可是從另一個角度看，日本如果沒有做的我們最好不要貿然做，比如套裝軟體、CPU；從下限看，韓國已做而我們還沒做的要趕快做，比如內容、品牌等；韓國都不做的我們最好也不要做，比如代工。前幾年我們在國際市場上還常與韓國搶代工，這幾年已完全聽不到韓國朋友提起代工這個字眼了，有的話，也是他們來找我們代工，這值得警惕深思！
代工製造是棄之可惜的產業，我想我們應該再給自己15年。為什麼是15年？因為我算了一下，現在台灣企業第一代的老闆，15年後大概都退休完了。現在台灣企業的老闆都是第一代創業家，也通常都是最大股東、也是最主要經營者，所以就會很拼、很有彈性，但到了第二代接班時，可能就會失去這樣的拼勁與彈性。至少目前為止，我還看不到有真正夠格局的第二代接班人出現，不要讓我們老是擔心，如果郭台銘先生退休不做了，鴻海還能不能持續成長。
我們應該從代工走到品牌；從研發走到市場；從電子走到照明、能源、醫療、生技等產業；從系統走到材料元件；從硬體走到軟體，包括服務、內容、金融；從生產導向走到營運導向；從拼搏走向品味。
前不久，我在建國花市遇到一件讓我很感動的事。我看到一棵非常漂亮的松柏盆栽，樹齡至少有40年，我看那個老闆是個年輕人，不過30多歲，我就問他，他怎麼會有這樣的盆栽可以賣，他回答說：是我祖父種的留下來給我們賣的。那時我很感動，40年的時間，從祖父到孫子，而這個年輕老闆也說，他現在做的事就是繼續種樹、種盆栽，以後可以留給他的下一代。你看，今天的努力不是為了明天的EPS，而是為了30年後下一代的業績，這才是一個有品味的產業。
我們應該努力尋求永續經營的企業文化，有人用利益導向來驅動員工更大的爆發力，提出「歡迎大家來爭權奪利」的口號，機關算盡的員工不太可能是跟你走一輩子的；有的企業提出很好的願景及策略以爭取員工的認同，對的策略讓企業成長獲利，但是可以共享成果的員工，不一定能一起開創新局一起共患難。
我覺得面對這麼多挑戰，這麼多變局，台灣製造業需要一套能感動員工的企業文化，唯有能感動員工，才能帶著員工開創新局，才能有如30年前的員工一樣不離不棄地一起打下今天製造業的氣勢。今天台灣大多數製造業並無法感動員工，我常用員工訓練課程做指標來衡量感動度，今天有那一家肯花大錢做員工訓練課程呢？太少了。未來要做什麼？要怎麼做呢？我們不斷聽到、讀到很多先知的話語，有些先知叫我們向左轉，有些先知教我們向右轉，但我很擔心，這裡面可能很多是假先知，因為不管向左轉或向右轉，都必需考慮自己的條件及優缺點，但今天先知們的話語都很一致，不是創新研發就是做品牌，問題是我們還有足夠的競爭力在創新研發上與世界一搏嗎？我們真的大家都應一窩蜂去做品牌嗎？
我不是先知，無法鐵口直斷向左向右那邊才對，但我希望透過今天的演講，丟給大家的是一個思考的角度，一個誠誠實實從台灣的條件出發的思考角度，不只是現況的線性延伸，不只是誇大的政治口號，而是面對我們海島型經濟體資源不足的現實，不要硬把世界的中心拉到台灣來。我想有很多可以做的改變，這是一個大時代，敢走出老舊框架的人，敢用有眼大如天的格局思考的人，一定能從更大的格局看出台灣的機會，也看出個人的機會的。
(本文為蘇元良先生受邀於蔚華科技價值經略論壇演講之內容，
由蘇元良先生口述，記者陳慧玲整理)
蘇元良／曾任教於台灣大學、交通大學，後出任工研院電通所副所長，
1998年投身台灣電子產業，實際參與大型代工製造公司之營運，
現任華宇集團執行長。陳慧玲／外稿 2008/01/03
台灣製造業的美麗與哀愁
台灣製造業已不單是一個行業，台灣製造業是一種優勢的製造文化，一種生活型態。製造業的本質是瑣碎、細緻、謹慎、耐煩；也因為是一種文化，所以不會被輕易取代。台灣製造業的精神是：「拼擠榨趕」。業績是拼出來的，利潤是擠出來的，績效是榨出來的，產品是趕出來的。台灣製造業員工過的是「煎煮炒炸」的命運，就是拼搏、彈性、短視、悲情。
我常常不是用產業的觀點來看製造業，因為製造業是一種文化、生活型態，我曾有一個客戶，改換跑道到另一個產業去，他到那個產業之後，還是回到台灣來找人幫他生產，因為他在全球其他地方找不到像台灣一樣的代工製造資源，這樣一個優勢強勢的製造業，應當非常風光才對呀！
台灣製造業已是一種文化 「拼擠榨趕」的精神+「煎煮炒炸」的生活
但事實卻不然，我們每天都要擔心小細節會不會出錯、每天都在想有沒有幾分幾釐的降價空間，我們有千億元的營收規模，但我們的主管每天都在想還能不能再降個1分、2分，製造業無法讓你大開大闔，也不是很羅曼蒂克，更不是讓你覺得江山如此多嬌、引英雄競折腰去逐鹿中原的產業，它只是一個幕後的產業，沒有明星、才子、佳人，而是很瑣碎、細緻、要能耐煩。
很多人會擔心，台灣製造業很多都跑到大陸去，我們會不會很快被取代，我認為，除非我們要放棄，否則不是那麼輕易就被取代，因為製造業是一種文化、生活型態，要有安靜的心，要能耐煩，要有很謹慎、很細心的管理階層才能做得起來。
如果有其他公司想要投入製造業型態的產業，像是大陸要做半導體廠，就要來台灣挖人，就像是中國古時候官場上存在的「紹興師爺」一樣，哪一個一發表出任成為哪個縣官，就要到紹興找個師爺，好幫他掌管錢糧刑名一樣，哪一個國家想搞製造，就是要來台灣尋覓製造業人才，找一個紹興師爺。
製造業是一種文化，不是典章制度，典章制度還可以模仿抄襲，但如果是文化、是生活型態，那就沒辦法抄襲。那麼製造業的文化是什麼？我歸納出來就是拼、擠、榨、趕。我們過的日子是，若拿到訂單就是100億，沒有就是0，在100億與0之間，你要不要去拼？所有的業績都是拼出來的。業界流傳一個笑話，有一家台灣大廠的老闆為了爭取訂單，想盡辦法去探聽到大客戶來台灣的班機時間，親自到機場去迎接他，但一到機場，發現跟著大客戶一起下飛機走出來的，卻是對手公司的董事長！業績就是這樣拼出來的，就是這樣競爭出來的，無所不用其極。在100億元與0之間，你還會去顧慮到倫理？會不會無所不用其極討好客戶呢？會不會有第二攤呢？
我們的利潤都是擠出來的，大家都知道價格下降很快，我隨便舉個例子，1年前LCD面板1.5吋的報價接近5美元，昨天已經變成2.5美元，我們的利潤就是這樣掉法的，那個速度真的就是叫跳樓，不會慢慢下降的，在這種狀況下要如何創造利潤呢？你就只有去擠，我們的績效也都是趕出來、榨出來的，我如果在晚上7點就離開辦公室，就會覺得有罪惡感，就覺得對不起太太、對不起父母、對不起國家社會、對不起所有人，怎麼可以這麼早下班？我們的績效就是這樣被榨出來的。我們的產品也都是趕出來的，常常是一邊除錯，另一邊已經在生產線上生產，這是我們整個製造業的精神，就是在拼擠榨趕下形成的製造業文化。
在這種狀況下，我們每天過得是什麼日子呢？是「煎煮炒炸」的日子，每天都在拼搏，每天都有上戰場的感覺，上個月為了趕出貨，我們才拼得半死，分班二十四小時趕趕趕，兩岸三地每天電話都打個不停。我有一個業務主管告訴我，他有一天接到客戶20通以上的電話來催貨的記錄，每天都像上戰場一樣，我們是非常有彈性的，客戶要什麼，我們通通給，為的就是要有單子，拿到單子之後，再來想辦法，我們就自己盡全力彈性調整來滿足客戶的需求。
台灣人的英文名字 製造業最高境界的彈性展現
我在製造業裏面很多年，我感覺到台灣製造業最高境界的彈性顯現，就是台灣製造業中每個重要的人物都有個英文名字，我叫David，你知道施振榮先生叫Stan、Terry郭就是郭台銘先生、林百里先生叫Barry、緯創的林憲銘先生叫Simon、光寶的宋董叫Raymond，華宇的李森田先生就叫Stephen，我常常有個疑問，為什麼我們會是這樣子？你有沒有聽過日本Sony的社長叫Frank？他一定是一個日本名字，你有沒聽過韓國三星的社長叫David？有沒有聽過印度人取一個什麼奇怪的英文名字？一定是叫Rahul什麼的，甚至連大陸企業也是如此，你有沒聽過大陸企業的領導人出來會自己報上英文名字的，很少見到吧！
但為什麼獨獨台灣製造業，每個人都有一個英文名字。我有一個很重要的幹部，他姓陳，英文名字叫Bill，有天我的一個親戚告訴我，他認識一個陳某某在我們公司工作，我想了很久，不知道他是誰，直到告訴我他的英文名字，我才恍然大悟，喔！是Bill啊！
為什麼我們會有這樣的企業文化，這就是終極高度彈性的顯現，讓我們的客戶容易稱呼、很容易記得我們，用盡一切方法，用盡一切的彈性，甚至改變自己的名字，就是要讓你的客戶認識你，讓你的客戶與你產生很好的互動，然後願意給你單子。在這樣的情況下，我們又怎能看得很長遠呢？我們一定是短視的，我們不可能規畫3年後的事情，我們通常擔心的是下個月、或下一季的訂單，或者在3個季度之後的設計產品是否符合客戶的需求。
我們與客戶的關係是不對稱的，客戶下單，然後我們一堆人一起競爭訂單，這就是不平衡的關係。因為這樣不平衡的關係，我們的員工過的日子是很悲情的，被客戶罵個30分鐘是常有的事情，是我們整個製造業每天都在發生的事情。
而在這樣的情況下，我們到底成就了什麼東西？我們贏得了青樓薄倖名，也失去了不少。
我們形成了一個很大的產業，徐志摩說的，數大便是美。我們形成了一個全球舉足輕重的產業。但是，我們為什麼要這樣互相競爭呢？你降個1塊美元、他降個2塊美元，就是這樣一直降下來，現實面就是這樣。我曾經突發奇想，既然台灣NB具有全球舉足輕重的地位，我們何不來組一個NB合作社，像是產油國組成的OPEC一樣來決定價格，誰敢不乖，我們就不出貨給他們、或是提高價錢。台灣NB產業就具有這樣舉足輕重的地位，為什麼我們不這樣做？為什麼我們不能成立一個像青果合作社一樣的組織，可以控制價格、控制市場？台灣NB佔全球90%，真的是舉足輕重，如果我們不出貨，就可能造成全球恐慌，NB是一個例子，手機也是。我們所生產的手機，每天要出貨到82個國家、2,000個據點，如果我們一天不出貨，那邊馬上就會出狀況，這就叫全球舉足輕重。我們今天的製造業就已具有全球舉足輕重的能力了。
製造如種田！ 海島型經濟的台灣能一直做下去嗎？
但是，製造業的悲哀是，製造有如種田。以前台灣是以農業養工業，再用工業扶持農業，走了30多年，卻發現製造業還是在種田，因為製造業與土地息息相關、很難搬遷的，在大陸的工廠面積動輒幾平方公里，你搬得動嗎？做了30年才發現製造就跟種田一樣，與土地是息息相關的，沒辦法輕易移動的，需要一拖拉庫的人才能做，沒有人你根本做不起來。我們到大陸去，那麼多的生產，剛剛提到，我們要動用3,000~到5,000萬的人，難道只是因為工資便宜嗎？不是，而是我們在台灣找不到人力，難道要進口那麼多人力來台灣做嗎？如果我們還是維持3,000萬員工的需求，那恐怕每一個人都要到線上去做作業員，才有辦法維持這樣一個代工製造的產業。
事實上，以代工製造業的型態來看，是比較適合大陸型地區的產業，因為代工製造業需要很大的地。台灣有一家大型代工廠，他在大陸的某個廠佔地18平方公里、光是員工的伙食一天就要殺1,000頭豬。這樣的產業難道真的有辦法在台灣成長嗎？真的有辦法在台灣做生產嗎？基本上是非常困難的。現在大陸在改變聘僱合同，而且工資不停的上漲，大陸的工資水準可能已經是越南的一倍以上，但我們有辦法離開嗎？其實，製造與種田是差不多，都是守著一畝三分田，蠻安土重遷的。
近年來我們常常討論，我們應不應該西進？都說西進的結果是掏空台灣，使得台灣很多人沒有工作做。但是，我們能夠不去大陸做生產嗎？因為製造業本來就是大陸型的經濟，沒有那塊地、沒有那麼多人就不可能做的，如果在台灣做的話，我們一定要選擇一些不同型式的產業，我想台灣是海島，應該比較適合發展海島型的經濟。
所以，我們今天若只是在乎1、2家廠商或是3、5家廠商，把他1、2個工廠搬到大陸去，就可以掀起軒然大波，在島內這邊談那邊談，就說那1、2家廠商造成失業率提高，我覺得，這是脫離產業的現實，因為台灣要有3,000多萬人，才能把這些產業移回來，事實上這是不可能的。我想，這是我們台灣製造業目前實際的狀況，無關乎立場，無關乎口水。
跳脫兩岸走向真實國際化 15世紀的荷蘭「全球掠奪」思維
那麼，未來我們應該怎麼做呢？不管未來是什麼，政府其實很難指導產業應該要怎麼做，事實上，現在的產業界，他們的人才、資源、國際化都很充足，他們很清楚下一波最好的產品是什麼，我們不需要去幫他、帶領他們，但最重要的是，必須要走出真實的國際化，不要把國際化與西進到大陸混成一談，我們是海島型經濟，光只會擔心到大陸去，是一個思維的墮落，好像自己能經營大陸型經濟一樣，畢竟我們是個海島型經濟的國家，所以我們必須走出去，用國際化的人才，就像那個光碟機讀取頭公司，現在全部都是國際人才。
我希望提醒台灣的產業界與很多年輕人，特別要了解，今天台灣的人才，光跟大陸比好了，我們的人才數量少，更悲哀的是，我們的人才素質也不見得比他們高，我必須提醒大家這一點，大陸的人才是在百分之一裏面選出來的，都是很可觀的。我以前在台大教書的時候有一個助教，他後來出國讀書，之後他到了大陸微軟天才學院當領導，多年之後，我在雜誌上讀到他的訪問稿，他告白說他選擇去大陸，就是因為大陸人才非常多，在大陸可以帶動很多的創新，所以，我想提醒台灣很多人注意的是，其實我們今天台灣的人才是不足的，而且素質不見得是那麼好的。我們必須要有國際化的思維，一定要跳脫兩岸的思維。
我認為台灣應該要開始發展一套「全球掠奪」的思維。我以荷蘭為例，在15世紀到16世紀之交，荷蘭雖然不是一個海島型國家，是自然資源非常有限的北歐小國家，但他們透過稅制的修訂調整，鼓勵到海外去發展，在印尼成立了東印度公司，但東印度公司所有的經濟行為跟荷蘭本土一點關係都沒有，他們從印尼開著船到台灣買鹿皮，再跑到日本賣給日本人，再跑到中國買瓷器，再回到雅加達銷售回整個歐洲市場，整個經濟行為都不是在荷蘭本地，都是在國際海域進行的商業活動，他們的重心不在荷蘭，只是透過稅制法律的鼓勵，讓他們賺了錢還是帶回荷蘭。這是一個國際化的思維。海島型國家沒有市場，缺乏資源，我們應該五湖四海去掠奪才對呀！
所以，我們的產業的成功，為什麼一定要要求企業的營運中心設在台灣？難道所有船都跑到台灣才是最佳途徑嗎？所有的飛機要飛到台灣才是最佳的運送方式嗎？我覺得，應該是我們的人要出去，是要到南美洲或印度或其他地方成立營運中心，我們現在面對的現實是，我們不會是國際的營運中心，我們已喊了這麼多年，讓我們面對這個現實，台灣不一定具備、或說還差一大截，成為亞太甚或全球營運中心的條件。摩托羅拉的營運中心還是設在新加坡，而不是在台灣，現在可能更難，因為可能會跑到大陸去；偉創力這樣的一個公司，他的營運中心也在新加坡，也不在台灣。我們有一些現實面的問題，不是喊喊政治口號就會實現的。
所以，我想拋出一個議題，為什麼我們一定要把國際化活動放在台灣這個島上來發生，為什麼我們不能訓練我們的人到國外去。我們必須要有真的國際化的管理能力。我們曾和Sony Ericsson做生意，我有很深的感觸，Sony Ericsson的總部在英國倫敦，研發中心在瑞典，但管理主管很多都是日本人，這些日本主管的平均身高大概都在160多公分左右，但瑞典人的平均身高可能是185公分，這些日本主管的英文也都還帶著濃濃的日本腔，下午開會偶爾也看到有人打瞌睡，但為什麼他們能夠管理這樣高度國際化的公司呢？我體會到，要做管理，不一定要英文嚇嚇叫才能管理外國公司，這些日本主管多半都有多年國際管理經驗與訓練，在他們之前的工作經歷中，早已在日本以外的國家流浪10年、20年了，上一個工作不是在匈牙利、阿拉巴馬、就是其他不同國家的某些地區，這樣的國際化的管理能力，讓Sony已經不能稱為一個日本公司，而是一個國際公司，Sony已經走過這條路，他已經變成一個國際公司，所以用的人才中，5,000個員工中，恐怕不到100人是日本人，其他全都是歐洲人。
台灣產業繼續往下走，後續的規模一定會再擴大，現在的營收規模5,000億元的，再5年可能是年營收1兆元，如果還是在既有的範圍內，我想經營上一定會愈來愈困難。我們必須要學習國際化的管理，我在我寫的書【嗥嗥蒼狼】裏曾提到另一個經驗，很多年前我在貝爾實驗室工作，當時貝爾實驗室的股價曾經高達80多美元，我就勇敢的回來台灣了，心想有這些股票我後半輩子就不用擔心，可以好好回台灣拼一下。但後來沒想到，貝爾實驗室的股價一路下跌，1年內，我的股票跌掉了99.2%，最後只剩下0.67美元。在悲哀之餘，那時，我突然有一個想法，是不是我們可以湊一點錢去把貝爾實驗室買下來，我想，工研院花了很多資源在發展專利技術，但若買下貝爾實驗室就有很多專利、還有不少諾貝爾獎得主的人才可以用。
擺脫買得起卻管理不了的悲哀 重拾先民勇渡黑水溝的氣魄
把貝爾實驗室買下來真的不行嗎？那時的股價只有0.67美元，只要請郭台銘先生、林百里先生幾個人湊一湊，買他個30%的股權一定不是問題，可是後來想想，買下來之後誰能去管理？因為我們根本沒有能力管理國際級的公司，要很尊重他嗎？他們可是5點就下班了，那你就不要再亂講話喔，還是要跟我們一樣，把這些外國人操到早上5點呢？真的不曉得該怎麼做。我們怎麼去管理國際化公司，因為他們人力資源系統、法律、企業文化等等，都是跟我們不一樣的。我覺得我們應該要有國際化的思維，要有躍馬全球的企圖心，就是要到處去買技術、買公司。我們一定要有國際化管理能力，因為只靠台灣自己的力量慢慢成長，我們是沒有機會的。
剛剛提到海島型經濟，我認為，這麼多年來，台灣人是把自己的本性給壓抑了。事實上，台灣人應該是有海盜性格的遺傳的，都是很掠奪、冒險的，因為我們的祖先早期就是勇渡黑水溝，從唐山來到台灣的；只不過，近100年來，我們可能被馴化了，只知道要循規蹈距，只能線性思考。製造業對我而言，是一個線性產業，成長是線性的，在同一種生意型態下，追求量的成長，一分成長就需要一分人力，連帶著對未來的規模也非常線性，大都在同一種典範下思考。
但事實上，台灣應該要改變思維，不只是要去掠奪，而且是要那裏有資源就要去那裏拿。我最近有機會與日本公司三井接觸，三井在巴西重要產業之一是礦產，他在那邊開礦，但是台灣呢？我們在煤礦開採完之後，就沒有礦業了。但是，難道我們不能到非洲去開採嗎？我們要材料產業，礦業就是很重要的基礎。
所以，我們要有國際化的思維，我們要擴大我們的格局，我最喜歡王陽明先生的一首詩叫「蔽月山房」，我們這個年齡的人小時候大概都學過，詩是這樣寫的，「山近月遠覺月小，便道此山大於月，若人有眼大如天，還見山高月更闊」。今天我們躲在山裏面，看來看去都是樹木，而且你還看不到樹林，你可能只看得到枝幹，也看不到山的蒼鬱，更不要講說若人有眼大如天，才能看得到月亮。所以，我們要擴大我們的格局，才有機會到全球去掠奪，才能發現新的機會。
以日、韓為尺的JKULB產業政策 讓我們再給自己15年！
那麼，到底我們要做什麼才好？對於產業發展政策，我自己發明了一個理論，叫做「JKULB」理論，其實很簡單，就是「日本韓國上下限理論」，日本是上限、韓國是下限。JKULB理論從上限看，日本已做而我們還沒做或沒做好的應值得做，比如Sony的國際化公司模式、全球商社、材料光電技術；可是從另一個角度看，日本如果沒有做的我們最好不要貿然做，比如套裝軟體、CPU；從下限看，韓國已做而我們還沒做的要趕快做，比如內容、品牌等；韓國都不做的我們最好也不要做，比如代工。前幾年我們在國際市場上還常與韓國搶代工，這幾年已完全聽不到韓國朋友提起代工這個字眼了，有的話，也是他們來找我們代工，這值得警惕深思！
代工製造是棄之可惜的產業，我想我們應該再給自己15年。為什麼是15年？因為我算了一下，現在台灣企業第一代的老闆，15年後大概都退休完了。現在台灣企業的老闆都是第一代創業家，也通常都是最大股東、也是最主要經營者，所以就會很拼、很有彈性，但到了第二代接班時，可能就會失去這樣的拼勁與彈性。至少目前為止，我還看不到有真正夠格局的第二代接班人出現，不要讓我們老是擔心，如果郭台銘先生退休不做了，鴻海還能不能持續成長。
我們應該從代工走到品牌；從研發走到市場；從電子走到照明、能源、醫療、生技等產業；從系統走到材料元件；從硬體走到軟體，包括服務、內容、金融；從生產導向走到營運導向；從拼搏走向品味。
前不久，我在建國花市遇到一件讓我很感動的事。我看到一棵非常漂亮的松柏盆栽，樹齡至少有40年，我看那個老闆是個年輕人，不過30多歲，我就問他，他怎麼會有這樣的盆栽可以賣，他回答說：是我祖父種的留下來給我們賣的。那時我很感動，40年的時間，從祖父到孫子，而這個年輕老闆也說，他現在做的事就是繼續種樹、種盆栽，以後可以留給他的下一代。你看，今天的努力不是為了明天的EPS，而是為了30年後下一代的業績，這才是一個有品味的產業。
我們應該努力尋求永續經營的企業文化，有人用利益導向來驅動員工更大的爆發力，提出「歡迎大家來爭權奪利」的口號，機關算盡的員工不太可能是跟你走一輩子的；有的企業提出很好的願景及策略以爭取員工的認同，對的策略讓企業成長獲利，但是可以共享成果的員工，不一定能一起開創新局一起共患難。
我覺得面對這麼多挑戰，這麼多變局，台灣製造業需要一套能感動員工的企業文化，唯有能感動員工，才能帶著員工開創新局，才能有如30年前的員工一樣不離不棄地一起打下今天製造業的氣勢。今天台灣大多數製造業並無法感動員工，我常用員工訓練課程做指標來衡量感動度，今天有那一家肯花大錢做員工訓練課程呢？太少了。未來要做什麼？要怎麼做呢？我們不斷聽到、讀到很多先知的話語，有些先知叫我們向左轉，有些先知教我們向右轉，但我很擔心，這裡面可能很多是假先知，因為不管向左轉或向右轉，都必需考慮自己的條件及優缺點，但今天先知們的話語都很一致，不是創新研發就是做品牌，問題是我們還有足夠的競爭力在創新研發上與世界一搏嗎？我們真的大家都應一窩蜂去做品牌嗎？
我不是先知，無法鐵口直斷向左向右那邊才對，但我希望透過今天的演講，丟給大家的是一個思考的角度，一個誠誠實實從台灣的條件出發的思考角度，不只是現況的線性延伸，不只是誇大的政治口號，而是面對我們海島型經濟體資源不足的現實，不要硬把世界的中心拉到台灣來。我想有很多可以做的改變，這是一個大時代，敢走出老舊框架的人，敢用有眼大如天的格局思考的人，一定能從更大的格局看出台灣的機會，也看出個人的機會的。
(本文為蘇元良先生受邀於蔚華科技價值經略論壇演講之內容，
由蘇元良先生口述，記者陳慧玲整理)
蘇元良／曾任教於台灣大學、交通大學，後出任工研院電通所副所長，
1998年投身台灣電子產業，實際參與大型代工製造公司之營運，
現任華宇集團執行長。陳慧玲／外稿 2008/01/03
2008年1月9日 星期三
彩色國度
昨天泰國政府通過將編列三億泰銖特別預算辦理皇姐葬禮事宜。一個皇室成員而享有如此高規格的禮遇，大概只有泰國才能看到了！
最近兩年，由於泰銖大幅升值，各行各業生意難做，但紡織業似乎比較不受影響，因為內需相當熱：
1. 這個星期，黑色白色素服大賣；
2. 去年11月中旬以後，粉紅色系列衣服暢銷一陣子；
3. 黃色T-Shirt去年熱賣一整年。
關於顏色，還有更誇張的，很多公司行號的桌曆，在星期幾之下標示顏色：
星期日 →紅色
星期一 →黃色
星期二 →粉紅色
星期三 →綠色
星期四 →橘色
星期五 →藍色
星期六 →紫色
猜得出什麼用途嗎？ 這是用來提醒民眾，哪一天穿什麼顏色的衣服出門！ ﹝國喪期間除外﹞
泰國真的是一個彩色的國度！
最近兩年，由於泰銖大幅升值，各行各業生意難做，但紡織業似乎比較不受影響，因為內需相當熱：
1. 這個星期，黑色白色素服大賣；
2. 去年11月中旬以後，粉紅色系列衣服暢銷一陣子；
3. 黃色T-Shirt去年熱賣一整年。
關於顏色，還有更誇張的，很多公司行號的桌曆，在星期幾之下標示顏色：
星期日 →紅色
星期一 →黃色
星期二 →粉紅色
星期三 →綠色
星期四 →橘色
星期五 →藍色
星期六 →紫色
猜得出什麼用途嗎？ 這是用來提醒民眾，哪一天穿什麼顏色的衣服出門！ ﹝國喪期間除外﹞
泰國真的是一個彩色的國度！
轉貼： 校園鐵人友誼賽 賽後的迴響
以下轉貼這次主辦鐵人友誼賽的幕後藏鏡人 (EMBA鐵人社教練 古競祥大哥 ) 寫給 場地主人(EMBA 95級 校友 康軒集團老董 李萬吉) -- 的一封mail, 附 古教練寫的賽後記一篇。後記中提到一位小朋友跑錯路大哭，咱們的保羅則是在後跟著這位小朋友跑，保羅想來是沒大哭，應該是大苦，其他鞋兒們則是大樂。
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Dear 萬吉,
校園鐵人友誼賽辦得十分成功,萬吉的慷慨居功厥偉,我也應伙伴之邀寫了篇記事文章準備登在校友會訊上,最近山谷會陸續將成績公佈在網站上,引發強烈的迴響,已有許多伙伴期待今年再來要有更好的表現,鼓動起山谷伙伴們一股登山之外的騎車、游泳運動風潮。
下週六(1/19)山谷會今年首次理監事會邀我去討論是否能將校園鐵人友誼賽列為每年例行活動,劉玉峰也有意把這活動納入鐵人三項協會年度活動,這樣可爭取體委會支援活動經費,雖然我相信你這推動鐵人運動不遺餘力的鐵人瘋子不會反對,但這場地可得要你這主人說好才行,而且什麼時間對學校比較方便也需考量,得空請回我一下。
歡迎大家一起來運動，找回年輕健康的活力。
台大EMBA鐵人社古競祥
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2007台大山谷登山會校園鐵人三項友誼賽終於圓滿落幕，這場賽事的緣起是起自今年十月下旬的一次山谷會理監事會，會中葉哲良首先提出鐵人賽的構想，而且立刻獲得幾位第二、三個十年伙伴的熱烈響應，活動組長吳玉玲在唯一有鐵人經驗的伙伴支持下也慨然攬下這項重責大任，經過一陣密鑼緊鼓的奔走聯繫，透過台大EMBA鐵人社的關係，獲得也是鐵人社一員的李萬吉學長的慷慨支持，免費提供其集團旗下康橋雙語中小學場地和人員及器材作為比賽之用，可是等場地都搞定之後，才發現那阿ㄋ，差甲嶉，願意冒險來捧場的伙伴實在不多，好在小O纏功了得，加上本人循循善誘軟硬兼施，總算招募到一些參賽選手，甚至連騎菜籃車的伙伴也放馬上山來參加，加上一些康橋和EMBA的參賽選手，參賽人數才在比賽之前兩天確認為1/4挑戰組20人，1/4接力組17隊47人，1/8國小組10人，再經過分組的一番折騰和緊急招募大會工作人員，台大山谷登山會首屆校園鐵人三項友誼賽才得以在12/23日早上風光開幕。
雖然比賽過程中有些小意外，因為雖天雨路滑小選手仍然奮勇爭先，因此有位小選手在彎道上摔車，也有一位小選手因路跑岔路標示不明又沒路跑裁判在場，結果跑錯路而氣得大哭，不過家長們倒是挺能接受我們初辦比賽的生澀，沒人怪罪我們的準備不周，反而一再感謝工作人員籌辦比賽的辛勞，家長們的信任讓我們十分感動，大概也是這樣的態度才能培養出小鐵人勇往直前的無畏精神。
參加挑戰賽和接力賽的大朋友們大多是鐵人初體驗，雖然只是標準賽程的1/4，但對從未接觸鐵人三項運動的大朋友來說仍是十足的挑戰，賽前個個摩拳擦掌，緊張興奮兼而有之， 雖然個個都是登山老手了，可是面對這些沒試過的新項目，一時之間也突然怕輸、失去自信而猶豫起來，怕自己技不如人或是體力不濟，要不就是怕自己裝備不如人，各式各樣的奇怪歪理都成了退賽的理由，經過我們不斷安撫、鼓勵、打氣兼曉以大義，說明鐵人基本精神不在於你有多快，而在於你有沒有完成，越是能咬牙挑戰自己的極限撐到最後一刻的選手越能獲得最多的掌聲和尊敬，最後總算得到大家的認同，完成100％的報到率。
比賽是在新店華城路的康橋雙語中小學細雨中進行，國小組率先下水，小選手個個奮勇，才三分鐘就已完成200公尺游泳騎上鐵馬衝出校門去了，接下來是大朋友的挑戰組和接力組陸續下水，只見池畔一片加油聲，池裡水花四濺，選手們招式盡出，當然也有勇氣勝於泳技的選手游到一半就踏水而行，好在這是友誼賽而非正式比賽，不用脫帽棄賽；進入自由車項目因賽道有些小坡，此時體力優劣(有人會說是裝備好壞)高下立判，距離很快拉開了，10公里的賽道是上下坡各半，開始時的下坡彎道，選手們好好享受了一陣風馳電掣的痛快，不亦快哉，回頭折返時才開始體會飆汗踩踏的真實比賽感覺，有的選手一開始爬坡就開始後悔平時鍛鍊不足(或許是怨歎沒及早換個好裝備)，半推半騎的辛苦完成自由車項目，最後的2.5公里路跑多半選手都能輕鬆完成，但也有些挑戰選手或一人攬下自由車和路跑兩項的接力選手因在自由車項目已耗盡體力，咬牙挑戰自己的極限跑完全程，我相信那最後衝線的一刻一定是他/她此生最驕傲的一刻，我要對每一位完成比賽的選手都致上最高的敬意。
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Dear 萬吉,
校園鐵人友誼賽辦得十分成功,萬吉的慷慨居功厥偉,我也應伙伴之邀寫了篇記事文章準備登在校友會訊上,最近山谷會陸續將成績公佈在網站上,引發強烈的迴響,已有許多伙伴期待今年再來要有更好的表現,鼓動起山谷伙伴們一股登山之外的騎車、游泳運動風潮。
下週六(1/19)山谷會今年首次理監事會邀我去討論是否能將校園鐵人友誼賽列為每年例行活動,劉玉峰也有意把這活動納入鐵人三項協會年度活動,這樣可爭取體委會支援活動經費,雖然我相信你這推動鐵人運動不遺餘力的鐵人瘋子不會反對,但這場地可得要你這主人說好才行,而且什麼時間對學校比較方便也需考量,得空請回我一下。
歡迎大家一起來運動，找回年輕健康的活力。
台大EMBA鐵人社古競祥
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2007台大山谷登山會校園鐵人三項友誼賽終於圓滿落幕，這場賽事的緣起是起自今年十月下旬的一次山谷會理監事會，會中葉哲良首先提出鐵人賽的構想，而且立刻獲得幾位第二、三個十年伙伴的熱烈響應，活動組長吳玉玲在唯一有鐵人經驗的伙伴支持下也慨然攬下這項重責大任，經過一陣密鑼緊鼓的奔走聯繫，透過台大EMBA鐵人社的關係，獲得也是鐵人社一員的李萬吉學長的慷慨支持，免費提供其集團旗下康橋雙語中小學場地和人員及器材作為比賽之用，可是等場地都搞定之後，才發現那阿ㄋ，差甲嶉，願意冒險來捧場的伙伴實在不多，好在小O纏功了得，加上本人循循善誘軟硬兼施，總算招募到一些參賽選手，甚至連騎菜籃車的伙伴也放馬上山來參加，加上一些康橋和EMBA的參賽選手，參賽人數才在比賽之前兩天確認為1/4挑戰組20人，1/4接力組17隊47人，1/8國小組10人，再經過分組的一番折騰和緊急招募大會工作人員，台大山谷登山會首屆校園鐵人三項友誼賽才得以在12/23日早上風光開幕。
雖然比賽過程中有些小意外，因為雖天雨路滑小選手仍然奮勇爭先，因此有位小選手在彎道上摔車，也有一位小選手因路跑岔路標示不明又沒路跑裁判在場，結果跑錯路而氣得大哭，不過家長們倒是挺能接受我們初辦比賽的生澀，沒人怪罪我們的準備不周，反而一再感謝工作人員籌辦比賽的辛勞，家長們的信任讓我們十分感動，大概也是這樣的態度才能培養出小鐵人勇往直前的無畏精神。
參加挑戰賽和接力賽的大朋友們大多是鐵人初體驗，雖然只是標準賽程的1/4，但對從未接觸鐵人三項運動的大朋友來說仍是十足的挑戰，賽前個個摩拳擦掌，緊張興奮兼而有之， 雖然個個都是登山老手了，可是面對這些沒試過的新項目，一時之間也突然怕輸、失去自信而猶豫起來，怕自己技不如人或是體力不濟，要不就是怕自己裝備不如人，各式各樣的奇怪歪理都成了退賽的理由，經過我們不斷安撫、鼓勵、打氣兼曉以大義，說明鐵人基本精神不在於你有多快，而在於你有沒有完成，越是能咬牙挑戰自己的極限撐到最後一刻的選手越能獲得最多的掌聲和尊敬，最後總算得到大家的認同，完成100％的報到率。
比賽是在新店華城路的康橋雙語中小學細雨中進行，國小組率先下水，小選手個個奮勇，才三分鐘就已完成200公尺游泳騎上鐵馬衝出校門去了，接下來是大朋友的挑戰組和接力組陸續下水，只見池畔一片加油聲，池裡水花四濺，選手們招式盡出，當然也有勇氣勝於泳技的選手游到一半就踏水而行，好在這是友誼賽而非正式比賽，不用脫帽棄賽；進入自由車項目因賽道有些小坡，此時體力優劣(有人會說是裝備好壞)高下立判，距離很快拉開了，10公里的賽道是上下坡各半，開始時的下坡彎道，選手們好好享受了一陣風馳電掣的痛快，不亦快哉，回頭折返時才開始體會飆汗踩踏的真實比賽感覺，有的選手一開始爬坡就開始後悔平時鍛鍊不足(或許是怨歎沒及早換個好裝備)，半推半騎的辛苦完成自由車項目，最後的2.5公里路跑多半選手都能輕鬆完成，但也有些挑戰選手或一人攬下自由車和路跑兩項的接力選手因在自由車項目已耗盡體力，咬牙挑戰自己的極限跑完全程，我相信那最後衝線的一刻一定是他/她此生最驕傲的一刻，我要對每一位完成比賽的選手都致上最高的敬意。
2008年1月6日 星期日
2008年1月5日 星期六
泰國成一片黑白世界
這幾天泰國黑色與白色的衣服特別暢銷，因為泰皇84歲的親姊姊於1月2日凌晨『駕薨』，泰國政府通令為她致哀，公家單位降半旗，公務員必須著黑色服裝15天﹝白色素服也可以接受﹞。雖然政府沒有要求民間單位遵守，但是民眾自動自發換著黑色與白色的衣服，所以一夜之間，泰國變成黑白的世界。
根據報導，泰國目前各地黑、白色衣服價格都大幅上漲。在曼谷，黑、白色T恤的價格漲到300泰銖，每天還可以賣出200、300件。也有很多民眾購買皇姐的遺照保存。
一個皇室成員逝世後，報紙用『駕薨』報導此一消息；政府通令公家單位降半旗，要求公務員著黑色衣服半個月致哀，民眾還自動自發跟進﹝前兩天我裝迷糊，今天人資經理已經建議我下星期改著白色襯衫了！﹞。這就是泰國！
泰國人民尊崇皇室的誠心，外國人是無法想像的。
根據報導，泰國目前各地黑、白色衣服價格都大幅上漲。在曼谷，黑、白色T恤的價格漲到300泰銖，每天還可以賣出200、300件。也有很多民眾購買皇姐的遺照保存。
一個皇室成員逝世後，報紙用『駕薨』報導此一消息；政府通令公家單位降半旗，要求公務員著黑色衣服半個月致哀，民眾還自動自發跟進﹝前兩天我裝迷糊，今天人資經理已經建議我下星期改著白色襯衫了！﹞。這就是泰國！
泰國人民尊崇皇室的誠心，外國人是無法想像的。
2008年1月2日 星期三
讀書消息
親愛的台大歷屆EMBA校友、在校同學及NEGOTIATION PLUS STUDY CLUB會員們:
感謝大家的支持，使得NEGOTIATION PLUS STUDY CLUB於2007年7月順利組成，並邀請到商研所江炯聰教授以義務教學的方式，帶領我們自7月至11月，以隔週六 1300-1900 進行了12場由談判衍伸至賽局的課程。参加研習的80多位同學，在自費又無學分的情況下，熱烈參與，開創了台大EMBA另一種學習的模式。展望2008年，我們安排了以下的年度活動，廣邀已參加/未參加NEGOTIATION PLUS STUDY CLUB的同學們，繼續共襄盛舉。
2008年全年準備舉辦4次(週六下午)有關談判及賽局的研習，活動由江教授主講及外請speaker的安排計劃。
第一次研習訂於2008年元月5日(六) 1300-1800假管院102教室，內容如下:
1) An Introduction To Behavioral Game Theory: A Scientific Approach To How Things Work In The Real World
賽局理論告訴我們，所有的players 應該以 rational 的 strategy 來極大化各自的報酬，有此行為equilibrium 才會出現。但是在real world反而往往會出現似乎是非理性的strategy，而pay-off也並沒有極大化。Why? 可以透過behavioral game theory解釋這種現象，也讓自己對game theory的了解更上一層樓。
2) “12 Angry Men” – Getting Others to See Things Your Way
從五十年代經典電影『十二怒漢』播放， 探討談判的技巧。 故事陳述十二名各不相識的陪審員在有限的空間定奪一件謀殺案。 當大家全都無異議認同小男孩有罪時，唯獨八號陪審員不這樣認為， 他是否得以談判的技巧，包括coalition building 及 positions versus interests 的觀念, 扭轉局勢說服其他十一位陪審員與他站在同一陣線上?
3) 江炯聰教授談對NEGOTIATION PLUS STUDY CLUB的年度計劃構思及一些特殊活動，例如:2天１夜的「談判營」、「賽局營」。
本年度(2008)四次指定的週六研習所產生的費用，包括教室、工友、午茶點心、講義、助教、等費用，援例4次共收取NT1,000元。
新入會者請填附件報名表。
聯絡人:陳宣全(89級國企組)(會長)
0938088536, e-mail: shinny.chen@fubon.com
感謝大家的支持，使得NEGOTIATION PLUS STUDY CLUB於2007年7月順利組成，並邀請到商研所江炯聰教授以義務教學的方式，帶領我們自7月至11月，以隔週六 1300-1900 進行了12場由談判衍伸至賽局的課程。参加研習的80多位同學，在自費又無學分的情況下，熱烈參與，開創了台大EMBA另一種學習的模式。展望2008年，我們安排了以下的年度活動，廣邀已參加/未參加NEGOTIATION PLUS STUDY CLUB的同學們，繼續共襄盛舉。
2008年全年準備舉辦4次(週六下午)有關談判及賽局的研習，活動由江教授主講及外請speaker的安排計劃。
第一次研習訂於2008年元月5日(六) 1300-1800假管院102教室，內容如下:
1) An Introduction To Behavioral Game Theory: A Scientific Approach To How Things Work In The Real World
賽局理論告訴我們，所有的players 應該以 rational 的 strategy 來極大化各自的報酬，有此行為equilibrium 才會出現。但是在real world反而往往會出現似乎是非理性的strategy，而pay-off也並沒有極大化。Why? 可以透過behavioral game theory解釋這種現象，也讓自己對game theory的了解更上一層樓。
2) “12 Angry Men” – Getting Others to See Things Your Way
從五十年代經典電影『十二怒漢』播放， 探討談判的技巧。 故事陳述十二名各不相識的陪審員在有限的空間定奪一件謀殺案。 當大家全都無異議認同小男孩有罪時，唯獨八號陪審員不這樣認為， 他是否得以談判的技巧，包括coalition building 及 positions versus interests 的觀念, 扭轉局勢說服其他十一位陪審員與他站在同一陣線上?
3) 江炯聰教授談對NEGOTIATION PLUS STUDY CLUB的年度計劃構思及一些特殊活動，例如:2天１夜的「談判營」、「賽局營」。
本年度(2008)四次指定的週六研習所產生的費用，包括教室、工友、午茶點心、講義、助教、等費用，援例4次共收取NT1,000元。
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聯絡人:陳宣全(89級國企組)(會長)
0938088536, e-mail: shinny.chen@fubon.com
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